La tecnologia digitale comporta grandi cambiamenti all’interno delle imprese. Come è possibile affrontarli senza rischiare di rimanere inermi?

Le aziende si muovono velocemente modificando, adottando e sperimentando nuovi modelli di business. Si può arrivare velocemente ad avere un ecosistema globale interconnesso. In questo ambito le aziende diventeranno frequentemente delle “aziende piattaforme verticalizzate”, o delle imprese-network, vale a dire degli ecosistemi digitali che operano all’interno di un’infrastruttura digitale orizzontale.
Le opportunità per le PMI italiane e per i nostri distretti industriali sono numerose e, spesso, possono anche disorientare. Queste opportunità, se sostenute dalla visione strategica corretta, possono rigenerare il rapporto con i propri clienti. Inoltre, attraverso una corretta politica di socialing, possono far riattivare il proprio business in modo radicalmente innovativo.
Applicare la tecnologia digitale ad un processo aziendale o territoriale, ormai consolidato da anni, comporta sempre un cambiamento (transformation) molto significativo. La dimensione culturale del cambiamento in corso è radicale. Se parliamo di management skills ci muoviamo in un territorio familiare. Se invece, riflettiamo, in termini di digital skills allora il quadro è decisamente critico.
La digital transformation, anche per le PMI italiane e per i nostri distretti, va innanzitutto indirizzata ad un obiettivo: deve essere necessariamente strumentale ad un approccio strategico che la tecnologia abilita e facilita. Nuova visione strategica, nuovo business model, nuovo operating model: questi i tre elementi alla base della reale digitalizzazione delle imprese e delle filiere produttive italiane. La nuova strategia non va intesa come un programma dettagliato, o un programma di intenzioni di lungo periodo, ma si deve approcciare come un driver dinamico che riesce a imprimere coerenza e unicità alle azioni e alle decisioni di una specifica impresa. La piccola dimensione, quasi paradossalmente, in questa prospettiva, diventa spesso un vantaggio. Le imprese di questo tipo, infatti, sono più veloci, più flessibili e più adattabili.
Sicuramente, tra queste caratteristiche, la variabile tempo è la più importante. Si stima, infatti, che tra economia digitale ed economia tradizionale il rapporto sia 1 a 7. Cosa significa? Questo rapporto indica che in un anno un’impresa digitale, o un distretto produttivo, di nuova concezione riesce a raggiungere i risultati che un’azienda tradizionale raggiungerebbe, mediamente, in sette anni. Se consideriamo questo fenomeno in un’altra prospettiva le piccole e medie aziende italiane che tergiversano, o stanno alla finestra, non stanno perdendo un mese o un anno, stanno perdendo sette mesi o sette anni. In alcuni casi il vantaggio, o il distacco, diventa oggettivamente incolmabile.
Oggi anche le realtà che sono più lontane dalla domanda finale possono avvicinarsi concretamente alla digital transformation di successo. Avere un controllo centralizzato e gestire le movimentazioni della filiera abilita molti processi cosiddetti omnichannel.
Identità digitale, reputazione digitale, piattaforme di business matching, nuovi modelli di revenue sharing sono le basi della via italiana/europea all’innovazione digitale di successo.
Un elemento sicuramente dirompente in questo contesto è lo sviluppo del cloud computing.
Grazie alla disponibilità di applicazioni, software, infrastrutture in modalità cloud, le piccole e medie imprese, ed i distretti nei quali operano, possono essere molto più competitive rispetto al passato.
Introducendo il concetto di filiera si vuol concentrare l’attenzione su
una particolarità del capitalismo atomistico italiano: i nostri distretti industriali. La filiera indica l’incontro di vari passaggi coordinati e integrati tra di loro. Le imprese che si trovano lungo la filiera sono generalmente tutte PMI. Naturalmente in alcuni casi si registra la presenza di un azienda “barometrica”, che molte volte si colloca produttivamente al centro del distretto di appartenenza. Nonostante questo hanno un grado di innovazione elevato, un’elevata flessibilità organizzativa e competenze specifiche per la fase in cui operano così da risultare difficile alle altre imprese che si trovano a valle della filiera stessa unificare i diversi passaggi. Oggi le imprese che operano all’interno della filiera sono geograficamente vicine. Questo denota efficienza, specializzazione nel proprio settore e riduzione dei tempi di consegna poiché le aziende sono tutte molto spesso integrate tra di loro.
Se parliamo, a titolo esemplificativo, di filiera del tessile-abbigliamento possiamo ritrovarvi all’interno due macro filiere distinte: quella del tessile – abbigliamento e quella della pelle, calzature e accessori. Le aziende che operano all’interno della filiera posso operare sia a monte: con la lavorazione delle materie prime, filatura, tessitura e tintura. I processi che troviamo a valle invece sono fissaggio, confezionamento e distribuzione. La fase della distribuzione oggi con le nuove tecnologie rappresenta il fulcro della filiera ove le aziende concretizzano le strategie e instaurano un punto di contatto con i clienti. Da questo legame le aziende possono trarre spunto per le nuove esigenze, le tendenze del futuro e l’evolversi delle aspettative al fine di adeguare il proprio sistema produttivo nella direzione più idonea e vicina ai gusti dei consumatori. (N. Misani 2016).
L’introduzione di tecnologie innovative all’interno delle aziende ha portato un nuovo concetto di produzione e di rapporto con il mercato: la Fast Company. Sempre a titolo esemplificativo, il gruppo Inditex che ha favorito la nascita di questo nuovo concetto di azienda conserva il primato all’interno del negozio per rotazione dei capi. Il gruppo, inoltre, è stato capace di spostare il centro della filiera dalla produzione alla distribuzione, riducendo i tempi di consegna delle nuove collezioni. Alcune ricerche confermano che i negozi che fanno parte del gruppo vengono visitati in media all’anno 17 volte contro le 4 volte degli altri competitor diretti.
La Fast Company ha cambiato le regole della creazione delle produzioni, per l’appunto create dopo aver analizzato le esigenze e i bisogni percepibili dai clienti al contrario del modo tradizionale di vedere la struttura e la creazione di prodotti secondo previsioni e assortimenti esistenti di prodotti e colori. Il Fast Fashion è stato capace di aumentare il mix & match ovvero la combinazione di capi di alta moda con capi low cost – firmati o vintage – ed avere così un look diverso ogni giorno sempre al passo con la moda.
Lo stile o la moda che ha un capo “fast fashion” sono componenti che condizionano i clienti. Tutto questo porta le aziende a raffinare delle specifiche di progettazione definiti “trendy and highly fashionable”. Le aziende adottano flessibilità intesa come riadattamento al contesto cercando di ridurre i costi. Oggi anche i buyer di alta moda fanno affidamento ad alcune tecnologie innovative per avere dati provenienti dagli store in tempo reale e cercare di avere un approvvigionamento con i capi più in voca del momento. Queste app permettono ai buyer di razionalizzare gli acquisti direttamente dallo smartphone. In base a delle analisi di vendita dei capi presenti in store, in base a quale capo è stato più venduto in determinate settimane il buyer, anche se deve partecipare a delle fiere o si trova lontano dallo store fisico, può monitorare i propri dati e acquisti.
Se anche i buyer utilizzano delle app per controllare online i propri store, una piccola o media impresa, o un distretto produttivo, può riuscire a fare dell’innovazione digitale uno dei driver del proprio business?
Recenti studi hanno dimostrato che anche le piccole realtà possono digitalizzarsi ed ottenere vantaggi per il loro business.
Questo è stato l’approccio che hanno intrapreso numerose piccole e medie imprese che fanno parte del tessuto economico distrettuale del nostro Paese. Queste aziende dopo aver superato la crisi economica, hanno deciso di digitalizzarsi cercando di creare una piattaforma che cerchi di generare loro delle opportunità, in quanto rischiano sempre di più di essere schiacciate dai grandi global player di provenienza asiatica. Tali aziende sono altamente specializzate nella loro funzione e si trovano sia a monte che a valle della filiera, sono poco note ai più in quanto sono piccole realtà. Numerose di queste aziende non hanno dei prodotti finiti ma fanno parte di un piccolissimo stadio della filiera; questo porta ad avere sia vantaggi che svantaggi. Vantaggi in quanto le loro lavorazioni grazie al grado di specializzazione sono difficilmente replicabili dalle grandi catene; svantaggi perché, essendo poco conosciute e non sanno far conoscere la propria offerta attraverso i canali digitali, rischiano che le aziende preferiscano lavorazioni meno artigianali e complesse con lavorazioni di massa.
Queste aziende e queste realtà intendono trovare nuovi buyers per aumentare le possibilità di portare le lavorazioni, del tutto italiane, ai grandi clienti, accrescere la loro notorietà tramite approcci sia botton up che top down.
Nel marketing tradizionale, ma soprattutto nel socialing analitico ed operativo l’apprezzamento dei clienti, seguito da un buon word-of-mouth, fa aumentare le vendite, nel caso in cui si stia parlando di un brand che venda prodotti finiti, o anche nel caso in cui si stia parlando di una fase a monte di portare clienti al proprio business. Nel mondo digitale l’endorsment potrebbe essere più basso, anche perché gli algoritmi interni dei diversi social network fanno in modo che i post, i likes vengano comunicati ad una minima parte di interlocutori – quelli che interagiscano maggiormente con noi -. Questo per dire che se non vi è una base solida di contenuti, di news, di approfondimenti, o di trends, all’interno di qualsiasi piattaforma digitale, questa resterà poco conosciuta e abbandonata anche da chi aveva un’opinione positiva iniziale.
Come anticipato in precedenza le piccole e medie aziende possono trarre numerosi vantaggi dalla digitalizzazione del loro business; in primo luogo perché potranno essere note a un numero maggiore di possibili clienti che richiedono delle lavorazioni più o meno specifiche. In secondo luogo tale notorietà porterà loro maggior engagement da sfruttare sia online che offline in modo del tutto differente, cercando di sviluppare una strategia comune che tenga conto dei due mondi che non sono uguali e non vanno approcciati con le stesse tecniche e strumenti.
In definitiva le PMI italiane ed i nostri distretti industriali, con l’aiuto delle piattaforme digitali esistenti, possono modernizzarsi fino a formare un ecosistema dove le competenze discriminanti richieste saranno innanzitutto skills relazionali e digitali. La sfida culturale e professionale è pronta per essere colta da tutti.